Der CEO von Delta bereut es nicht, sich für das Stimmrecht in Georgia eingesetzt zu haben

In der dieswöchigen Folge des Fortune-Podcasts „Leadership Next“ sprechen die Co-Moderatoren Alan Murray und Michal Lev-Ram mit Ed Bastian, CEO von Delta Air Lines, über die unglaublichen Herausforderungen, eine Fluggesellschaft während der COVID-19-Pandemie zu führen; Nachhaltigkeit in der Luftfahrtindustrie; Deltas „Mitarbeiter-zentrierte Kultur“; und warum er sich trotz enormen Drucks zu schwierigen Themen wie Waffen und Wahlrecht äußerte.

Hören Sie sich die Folge an oder lesen Sie das vollständige Transkript unten.

Alan Murray:Leadership Next wird von den Leuten bei Deloitte betrieben, die sich wie ich mit den sich ändernden Regeln der Unternehmensführung und der Art und Weise befassen, wie CEOs mit diesem Wandel umgehen.

Willkommen bei Leadership Next, dem Podcast über die sich ändernden Regeln der Unternehmensführung. Ich bin Alan Murray.

Michal Lev-Ram:Und ich bin Michal Lev-Ram.

Lev-Ram: Alan, das war ein sehr aufregender Tag für das Leadership Next-Team. Das heutige Interview mit uns beiden haben wir hier in New York in unserem Büro aufgezeichnet. Und unser Gast war zum ersten Mal persönlich hier.

Murray: Um hierher zu kommen, musste man fliegen. Ich war in den letzten sechs Monaten in so vielen Flugzeugen, dass es mir ein wenig den Kopf verdreht. Und deshalb finde ich es angemessen, dass wir heute Delta-CEO Ed Bastian im Studio begrüßen konnten. Es macht so viel Spaß, mit ihm zu reden, er ist sehr sympathisch und leitet ein großartiges Unternehmen. Es hat also Spaß gemacht, persönlich mit ihm zusammen zu sein.

Lev-Ram: Und ich muss zugeben, ich bin nicht mit Delta von SFO hierher geflogen. Aber wir haben viel über Delta gehört. Und er hatte einfach so viele interessante Geschichten zu erzählen. Er übernahm 2016 die Geschäftsführung von Delta. Aber er ist schon sehr lange im Unternehmen und verbrachte dort 25 Jahre. Eigentlich bin ich gegangen und bin irgendwann zurückgekommen. Und das bedeutet, dass er das Unternehmen durch einige unglaublich schwierige Zeiten in der Luftfahrtbranche und auf der ganzen Welt begleitet hat. Und dazu gehören natürlich auch der 11. September, die Pandemie, die Insolvenzerklärung von Delta im Jahr 2007 … und vieles mehr.

Murray: Es war interessant, ihn über all das sprechen zu hören. Und er sprach auch über das, worüber ich ihn unbedingt reden hören wollte: Er war in einige ziemlich kontroverse Auseinandersetzungen mit der gesetzgebenden Körperschaft des Bundesstaates Georgia verwickelt, sowohl wegen einer Maßnahme, die er ergriffen hatte, um ein Rabattprogramm für Mitglieder der National Rifle Association aufzuheben, als auch aufgrund seiner starken Kommentare zu dem Abstimmungsgesetz, das von den Republikanern im georgischen Parlament nach der letzten Präsidentschaftswahl verabschiedet wurde. Deshalb wollte ich unbedingt mit ihm darüber sprechen, was er davon hält, als „aufgeweckter CEO“ abgestempelt zu werden, warum er getan hat, was er getan hat, und ob er es weiterhin tun wird.

Lev-Ram: Ja, davon haben wir gehört. Ich denke, er war sehr offen und erzählte uns auch in etwas lockererem Ton etwas über Rachereisen und wie das zu einer großen Nachfrage führt. Delta hat 25.000 Mitarbeiter eingestellt, um diesen Bedarf zu decken. Apropos Kultur bei Delta: Sie standen dieses Jahr auf Platz 12 der Fortune-Liste der am meisten bewunderten Unternehmen der Welt, und das Unternehmen steht normalerweise auch ganz oben auf unserer jährlichen Liste der besten Arbeitgeber. Also haben wir ein bisschen darüber gesprochen, wie es ist, für Delta zu arbeiten und warum sie die einzige große Fluggesellschaft sind, deren Flugbegleiter nicht gewerkschaftlich organisiert sind, was ich wirklich interessant fand.

Murray: Ich bin also ein engagierter Delta-Flieger. Ich bin in Tennessee aufgewachsen. Konnte nirgendwo hingehen, ohne durch Atlanta zu fahren. Also bin ich früher in das Treueprogramm eingestiegen. Ich mag den Service, den sie bieten, aber ich mag es wirklich, direkt an der Tür ins Flugzeug zu steigen. Da ist der Aufkleber drauf.

Lev-Ram:Oh ja.

Murray: Es heißt „Fortune's World's Most Admired“. Aber Michal, genug vom Interview. Lasst uns einfach loslegen. Hier ist unser Interview mit Ed Bastian von Delta Air Lines.

Murray: Ed Bastian von Delta, vielen Dank, dass Sie bei uns sind. Ich habe in den letzten Monaten viel Zeit in Delta-Flugzeugen und in Delta Sky Clubs verbracht und scheine nicht allein zu sein. Da draußen ist viel los. Können Sie uns sagen, wie es von Ihrem Sitzplatz aus aussieht?

Bastian: Nun, zunächst einmal vielen Dank, dass ich dabei sein durfte. Es ist schön, bei euch zu sein. Die Nachfrage ist wirklich sehr, sehr groß. Das heißt, die Leute sprechen von Rachereisen oder aufgestauten Reisen. Das geht über alles hinaus, was Menschen als wirklich aufgestaut bezeichnen können. Weil wir mehrere Jahre durchgemacht haben, in denen Menschen nicht in der Lage waren, wieder rauszukommen und zu reisen und geliebte Menschen, ihre Geschäftskollegen und Abenteuer zu erleben und zu sehen. Aus allen Gründen reisen wir und die Leute hatten viel Zeit. Im Laufe der drei Jahre haben wir die Lücke zwischen der inhärenten Nachfrage nach Reisen, US-Reisen, und der in den letzten drei Jahren nicht gedeckten Nachfrage quantifiziert, basierend auf irgendeinem historischen Muster. Diese Lücke beträgt 300 Milliarden US-Dollar – mit einer B-Milliarde.

Murray: Wow. Und wir scheinen zu versuchen, alles in drei Monaten hier auszugeben. Ich meine, es ist verrückt da draußen.

Bastian: Ich bin sicher, wir werden über die Wirtschaft und den Verbraucher und alles, was wir sehen, sprechen. Aber wir sehen eine Nachfrage, die wir noch nie zuvor gesehen haben, und ein Ende ist nicht in Sicht. In diesem Jahr fanden die 20 größten Barverkaufstage unserer Geschichte statt.

Lev-Ram: In diesem Sinne handelt es sich meiner Meinung nach also nicht nur um die lang erwartete Erholung von COVID. Wie sehen Sie Prognosen in dieser neuen Realität? Denn es ist nicht wirklich wieder normal, so wie wir es noch nie zuvor bei Rachereisen erlebt haben. Es war kein Begriff.

Bastian: Zunächst einmal hat sich auch das Verbraucherverhalten stark verändert, weil die Leute auch weiter draußen buchen. Eines der Dinge, die wir während der Corona-Krise getan haben, und ich bin froh, dass wir das getan haben, und wir werden es nicht wieder ändern, ist, dass wir die Änderungsgebühren für unsere Produkte abgeschafft haben. So können die Leute beruhigt buchen, weil sie sicher sein wollen, dass sie ihre Reise bekommen. Viele Menschen erinnern sich daran, wie es letzten Sommer war, als alle wieder anfingen zu reisen, wie schwer es war. Und die Leute wollten einfach nur gehen, und es schien, als wollte die ganze Welt gleichzeitig reisen, und es spielte keine Rolle, wohin sie gingen oder was sie bezahlten. Sie wollten einfach nur raus. Und wir hatten als Branche Schwierigkeiten, weil wir viele neue Leute haben, die wir ausbilden und wieder erziehen. Diesen Sommer sind wir bereit, wir haben über 25.000 Leute eingestellt. Sie sind ausgebildet, erfahren und bereit, sich den Massen und Anforderungen zu stellen. Aus diesem Grund gehen wir davon aus, dass es weiterhin sehr, sehr geschäftig bleiben wird. Und wir werden sicherstellen, dass wir personell ausgestattet sind und jedes mögliche Flugzeug haben, das wir nutzen. Es gibt auch viele Einschränkungen in der Branche. Die Flugzeughersteller produzieren nicht rechtzeitig so viele Flugzeuge. Die Motorenhersteller stehen vor der Herausforderung, die Motoren zu liefern, die wir brauchen, oder die erforderlichen Reparaturen durchzuführen. In einigen Teilen der Branche bestehen immer noch Herausforderungen in der Lieferkette und bei der Personalbesetzung. Sie wissen also, dass das Angebot ausgewogener ist als je zuvor, wenn es darum geht, was Sie bei starker Nachfrage herausbringen können, was zu einigen guten Ergebnissen für unsere Branche führt.

Murray: Ich fliege viel mit Delta. Mir fallen keine Gebühren an wie bei anderen Fluggesellschaften. Wissen Sie, wenn Sie tatsächlich einen Sitzplatz wollen, müssen Sie dafür extra bezahlen. Andere Fluggesellschaften nutzen das offensichtlich, um Geld zu verdienen. Wie verdient man Geld?

Bastian: Wir wollten es ausziehen, bevor COVID zuschlug, aber als COVID zuschlug, war es der perfekte Zeitpunkt, es auszuziehen. Da während der COVID-19-Krise einer der Gründe für das Reisen war, waren Sie sich nicht ganz sicher, welche Bedingungen Sie vorfinden würden. Wenn Sie krank werden würden, wenn die Stadt nicht geöffnet wäre, wenn Sie überhaupt zu dem Ort gehen könnten, zu dem Sie gehen wollten. Deshalb wollten wir, dass die Leute buchen können, und wenn sich etwas ändern sollte, konnten wir es ändern und es einfacher machen. Das andere, was passiert ist, Alan, in dieser Zeit haben wir viel in unsere App, die Technologie und die Selbstbedienungsfunktionen investiert. Und so können Kunden auch ihre eigene Erfahrung steuern, wenn sie eine Änderung vornehmen müssen, wenn sie eine Rückerstattung erhalten müssen, wenn sie nach einer besseren Alternative suchen müssen. Wir sagen den Leuten immer, dass wir möchten, dass die App sich anfühlt, als wäre es ihr eigener roter Mantel, der berühmte Delta-Rotmantel, der in ihrer Tasche bereit ist, ihnen zu dienen.

Murray: Michal und ich hatten kürzlich das gleiche Gespräch mit dem CEO von Marriott. Ich meine, als Menschen, die in einer Branche arbeiten, die von den großen Technologieplattformen abgelöst wurde, gingen die Medien zu Google und Facebook und wir wurden für unser Publikum von ihnen abhängig. Was Sie und Marriott geleistet haben, ist wirklich beeindruckend.

Bastian: Sie gehen zurück vor 10 Jahren, die großen Online-Agenturen, die Expedias, die Pricelines, die Travelocities, sie alle haben sich zusammengeschlossen. Und mittlerweile sind wir an einem Punkt angelangt, an dem weniger als 10 % unserer Buchungen über diese Online-Agenten abgewickelt werden.

Lev-Ram:Wow.

Murray:Wow.

Lev-Ram:Und über 50 % der Buchungen gehen direkt an Delta.

Murray: Wow. Fünfzig Prozent über die App?

Bastian: Meistens rufen die Leute über die App oder Dotcom oder unsere Reservierungsnummer an. Und das gibt Ihnen die Möglichkeit, ein besseres Serviceerlebnis aufzubauen, weil Sie dann Ihre Kunden kennen.

Lev-Ram: Mir wurde gesagt, dass Sie gerne über kostenloses WLAN sprechen. Deshalb können wir nicht mit Ihnen sprechen, ohne es anzusprechen. Aber das ist eine weitere Sache, von der Sie meiner Meinung nach gesagt haben, dass sie ziemlich lange auf sich warten ließ. Warum also jetzt?

Bastian: Nun ja, daran arbeiten wir schon seit Jahren. Die Leute verstehen nicht, die Kunden verstehen nicht, warum man für Wi-Fi am Himmel Gebühren erheben muss. Und die Realität ist, dass die Fluggesellschaften nicht über die nötige Ausrüstung verfügen. Ihnen fehlt die Bandbreite. Die Realität ist, dass Sie mit 500 Meilen pro Stunde rasen, anstatt hier in einem Konferenzraum oder Wohnzimmer zu sitzen und guten Empfang zu bekommen. Weil Menschen vernetzt sein wollen. Und der einzige Ort auf der Welt, mit dem Sie nicht verbunden sind, ist der Himmel. Und so haben wir Milliarden von Dollar investiert, unter anderem haben wir während der COVID-19-Krise einen neuen Vertrag mit dem neuen Satellitenanbieter Viasat abgeschlossen. Und sie leisten großartige Arbeit für uns. Wir mussten jedes einzelne unserer Flugzeugmodelle neu ausrüsten und neu kalibrieren sowie von der FAA genehmigen und zertifizieren lassen. Und wir betreiben über 20 verschiedene Flugzeugmodelle. Jeder einzelne von ihnen musste getestet werden, und das ist ein Prozess von sechs bis zwölf Monaten. Es war also eine enorme Menge an Arbeit. Aber einer der Gründe, warum wir es machen wollten, war offensichtlich, dass wir ein großartiges Kundenerlebnis schaffen wollten. Der andere Grund ist, dass wir immer noch viele unserer Kunden nicht kennen. Was wir wissen, ist, dass wir ein großartiges Treueprogramm haben. Wir haben 20 Millionen aktive Nutzer unseres SkyMiles-Programms, wissen aber auch, dass es über 20 Millionen Mitglieder oder Kunden gibt, die nicht an unserem Programm teilnehmen, unser Produkt nutzen, sich aber nicht angemeldet haben oder dies aus irgendeinem Grund nicht getan haben. Es wurde kein Anhang erstellt. Ihnen fehlt die Loyalität. Und wenn man ihnen qualitativ hochwertiges WLAN zur Verfügung stellt, das funktioniert, sagen die Leute „Ja, ich bin dabei“. Seit unserem Softlaunch im November haben wir über 600.000 neue Mitglieder gehabt …

Murray:Neuanmeldungen?

Bastian:Anmeldungen.

Murray:Wow.

Bastian: Und interessanterweise ist es genau das, was ich mir vorgestellt habe. Die Bevölkerungsgruppe unserer bestehenden SkyMiles-Mitglieder ist etwa 40 Jahre alt. Das Durchschnittsalter der Anmelder ist 10 Jahre jünger, also 30 Jahre alt, die noch keine Entscheidung getroffen haben, noch keinem Unternehmen beigetreten sind. Es wird also einen Loyalitäts- oder Bindungsfaktor geben, ein Grund, warum ich mit Delta fliege, ist das WLAN. Und dann werden wir jede Menge Unterhaltung, Einkaufsmöglichkeiten und exklusive Entdeckungsangebote von Leuten einbringen, während Sie auf diesem Portal sind. Das WLAN ist also nur der Anfang.

[Musik beginnt]

Murray: Jason Girzadas, der designierte CEO von Deloitte US, ist der Sponsor dieses Podcasts und schließt sich mir heute an. Willkommen, Jason.

Jason Girzadas: Danke, Alan. Es ist schön hier zu sein.

Murray: Jason, wir leben in einer Zeit des Umbruchs, des technologischen Umbruchs, des geopolitischen Umbruchs und des Umbruchs am Arbeitsplatz, und das macht genaue Vorhersagen darüber, was in der Zukunft passieren wird, schwieriger als je zuvor. Doch die Umfragen, die wir gemeinsam mit Ihnen durchführen, zeigen, dass die meisten Wirtschaftsführer weitgehend optimistisch bleiben. Warum denkst Du, das ist?

Girzad: Ich glaube, dass Optimismus darauf zurückzuführen ist, dass wir drei unglaublich turbulente Jahre hinter uns haben. Daher denke ich, dass Führungskräfte erkennen, dass sie ihre Organisationen widerstandsfähiger gemacht haben. Die Aussicht auf noch mehr Umwälzungen ist kein so fremdes Konzept, und ich denke, es gibt mehr Vertrauen in ihre Fähigkeit, sich anzupassen und agil zu sein. Zweitens wurden enorme Investitionen in Technologie und neue Fähigkeiten getätigt, von denen Kundenorganisationen und Führungskräfte im Großen und Ganzen optimistisch sind, dass sie mehr Wert und mehr Möglichkeiten schaffen. Es ist also eine Funktion dessen, was wir durchgemacht haben, sowie der getätigten Investitionen, die trotz einiger Gegenwinde ein Gefühl des Optimismus vermitteln.

Murray:Und was raten Sie Unternehmen, die mit den potenziellen Störungen in der Zukunft zu kämpfen haben?

Girzad: Nun, Störungen sind die neue Normalität. Ich glaube nicht, dass es am Horizont ein ruhiges Wasser oder eine Ruhe gibt, die wir vorhersagen können. Es kommt also darauf an, uns an die Diskontinuitäten zu gewöhnen, die vor uns liegen. Ob es um Technologie geht, um geopolitische Veränderungen, um Veränderungen am Arbeitsplatz im Zusammenhang mit der Zukunft der Arbeit oder um die Anforderungen der talentierten Arbeitskräfte: Veränderungen sind die neue Normalität und erfordern daher von Führungsteams, diese Herausforderungen tatsächlich ganzheitlich zu betrachten Seien Sie [unverständlich] bei der Szenarioplanung und achten Sie darauf, wo und wie Sie aus Störungen Kapital schlagen können – anstatt sich darüber Sorgen zu machen oder sie als Hindernis für ihren Erfolg zu betrachten.

Murray: Jason, danke für deine Sichtweise. Und vielen Dank, dass Sie Leadership Next gesponsert haben.

[Musik endet]

Lev-Ram: Okay, also lasst uns zurückgehen. Sie wurden 2016 CEO, aber Sie haben eine lange Geschichte mit dem Unternehmen, und als Sie es verließen, kamen Sie zurück. Auch Sie haben vor COVID so viele Höhen und Tiefen durchgemacht. 9/11. Was war für Sie als Führungskraft bei Delta im Laufe der Jahre die größte Herausforderung? Was war Ihrer Meinung nach die herausforderndste Zeit?

Bastian: Nun, es gab viele Herausforderungen, und sicherlich war die Pandemie der Urvater aller Herausforderungen. Aber Sie haben Recht, wir sind aus Widrigkeiten und Krisen entstanden, sei es der 11. September, der zu einem Bankrott führte, oder die Rezession im Jahr 2008. Große Fusion, wir kauften Northwest und Störungen, Treibstoffspitzen, Kriege, wissen Sie , das, das ist eine Branche…

Lev-Ram:Klingt nach einer tollen Arbeit.

[Lachen]

Bastian:Es ist großartig, wenn Sie Herausforderungen mögen.

Lev-Ram:Auf das Feuer zulaufen, oder?

Bastian: Aber dazu gibt es einiges zu sagen. Wissen Sie, es gibt Gründe, warum Menschen diese Jobs machen. Und es gibt Gründe, warum Menschen zu Bränden rennen und Brände löschen, weil wir etwas bewirken wollen. Und es macht uns Spaß und es ist aufregend, wenn man es richtig macht. Und wir wissen, dass dieser Service, den wir anbieten, der Flugverkehr, im Laufe der Zeit zur Ware verkommen und heruntergekommen ist. Und es war nur ein Preisspiel für die Verbraucher. Und wir sagten, wir wollten es anders machen. Wir wollten, dass sich die Leute für uns entscheiden, weil wir die Besten sind, und nicht nur, weil wir die günstigsten sind, und das ist uns gelungen. Und das war wahrscheinlich das Schwierigste an der Pandemie. Wir waren an die Spitze unserer Branche gelangt, nicht nur in den USA, sondern auf globaler Ebene, die größte, profitabelste, leistungsstärkste, und dann hat uns COVID die Beine abgeschnitten. Und plötzlich waren wir alle wieder bei Null. Und ich würde sagen, das war wahrscheinlich die schwierigste Zeit all dieser verschiedenen Krisen. Es gab dort mehrere Wochen, in denen ich einfach ziemlich deprimiert war. Wissen Sie, es ist einfach alles und die ganze Arbeit, die in den letzten 15 Jahren geschaffen wurde. Sie müssen es nicht nur wieder aufbauen, sondern wissen noch nicht einmal, wie Sie es angesichts einer globalen Pandemie wieder aufbauen sollen. Schnell bin ich da rausgekommen. Mir wurde klar, dass es in der 100-jährigen Geschichte von Delta Air Lines keinen Zeitpunkt gab, der für die Person, die auf dem Sitz saß, wichtiger war als genau dort und dort. Und mir wurde klar, dass es keine Belastung war. Es war ein Segen. Es war ein Privileg, die Führung zu übernehmen. Es war eine Ehre, diese Wahl zu haben und 100.000 Menschen auf die Reise ihres Lebens mitnehmen zu dürfen. Und jeden Tag erinnere ich mich daran, was für eine Ehre das ist, was für eine Chance. Das glaube ich wirklich. Es ist wichtig, einen Unterschied zu machen. Und ja, das ist es nicht, es ist nichts für schwache Nerven. Aber es ist etwas, das mir eine enorme Freude und Belohnung bereitet, wenn ich die Begeisterung unserer eigenen Leute sehe.

Murray: Apropos nichts für schwache Nerven: Ihr Hauptsitz befindet sich im großartigen Bundesstaat Georgia, nur ein Stück die Straße hinunter von Chattanooga, Tennessee, wo ich aufgewachsen bin. Und Sie waren in ein paar hochkarätige Auseinandersetzungen mit der republikanischen Landesgesetzgebung verwickelt. Zum einen, als Sie beschlossen, den Rabattplan für Leute, die nach den Parkland-Schießereien zur NRA-Konferenz reisen, zurückzuziehen. Andererseits, als der Landtag nach der Wahl ein Abstimmungsgesetz verabschiedete und Sie öffentlich dagegen Stellung bezogen, gab es große Gegenreaktionen. Die Leute beschuldigten Sie, ein „aufgeweckter CEO“ zu sein. Die Redaktionsseite des Wall Street Journal ist auf Ihren Fall eingegangen. Warum hast du das getan? Was haben Sie daraus gelernt? Bedauern Sie es, es getan zu haben? Würden Sie es noch einmal tun, wenn Sie müssten? Und dann können wir von dort aus über den politischen Stand unserer Nation sprechen?

Bastian: Nun, das waren keine bequemen Entscheidungen, und sie wurden auch nicht spontan getroffen. Ich meine, eines der Dinge, die ich gelernt habe, und ich denke, dass viele von uns gerade lernen, ist, dass man sich nicht einfach eines Tages dazu entschließt, dies zu tun. Dafür sind wir nicht ausgebildet, unser Ziel ist es, nicht in die Schlagzeilen zu geraten, und wir wollen nicht als Politiker wahrgenommen werden. Ehrlich gesagt möchten wir, dass alle Kunden uns lieben. Aber es gibt Zeiten, in denen die Werte, für die Sie stehen, insbesondere für Ihre eigenen Mitarbeiter, wichtig sind. Und Sie müssen ihre Stimme sein. Sie erwarten von Ihnen, dass Sie in einigen Angelegenheiten, die sie zutiefst beunruhigen und beunruhigen, eine Stimme haben. Und was ich gelernt habe, Alan, ist, dass Sie das nicht tun – wenn Sie sich immer darüber im Klaren sind, wer Sie sind, welche Werte Sie vertreten, wofür Ihr Unternehmen steht, und wenn diese Zeiten kommen, haben Sie fast das Gefühl, dass es angebracht ist, etwas zu sagen auf die richtige Art und Weise auf. Und nein, ich bereue es nicht. Hat es Spaß gemacht? Nein, es war schrecklich, eine schreckliche Erfahrung. Haben wir daraus gelernt? Natürlich haben wir daraus gelernt. Aber wir standen zu unseren Leuten, und das war das Wichtigste. Und selbst in unserem Volk gibt es dafür keine allgemeine Unterstützung. Innerhalb der Mitarbeitergruppe gab es einige Herausforderungen. Aber die Wahlrechtsgesetze, insbesondere unsere afroamerikanische Gemeinschaft, fühlten sich angegriffen, und wir sind der größte Arbeitgeber schwarzer Amerikaner im Bundesstaat Georgia. Und es gab einen großen Aufruf, ihnen mitzuteilen, dass ihre Stimmen gehört wurden und wir versuchen würden, daraus etwas zu machen.

Murray: Aber die Pandemie könnte ein vorübergehendes Problem gewesen sein. Das ist nicht. Es wächst. Sie haben heute ein Wort, ich denke, wir werden eine Ankündigung eines Präsidentschaftskandidaten erhalten, der aufgeweckte Unternehmen zum Kernstück, wenn nicht zum Kernstück, seines Wahlkampfs machen wird. In zahlreichen Bundesstaaten des Landes gibt es Generalstaatsanwälte, die alle versuchen, Unternehmen in den politischen Kampf hineinzuziehen und es Ihnen unmöglich machen, draußen zu bleiben, indem sie diese Art von Möglichkeiten nutzen. Was sollen wir dagegen tun? Was werden Sie dagegen tun? Ich meine, man kann seine Zeit nicht damit verbringen, politische Kämpfe zu führen.

Bastian: Und das tue ich nicht. Und das tue ich nicht. Und ich bin kein Politiker und ich möchte keine politischen Erklärungen abgeben. Ich möchte die bestmögliche Fluggesellschaft leiten und eine Stimme für unsere Mitarbeiter sein, wenn es darauf ankommt. Ich denke, der Lackmustest für all diese Fragen ist im Rückblick die Frage, ob die Leute überrascht sind, welche Haltung sie eingenommen haben, wenn ein CEO oder ein Unternehmensvertreter spricht. Denn dann tauchen die wirklichen Probleme auf, wenn die Leute überrascht sind und es Aufmerksamkeit erregt. Wenn Sie immer darüber sprechen, wofür Sie sind, im Vergleich zu dem, wogegen Sie sind, und wenn etwas klar im Widerspruch zu dem steht, was Sie den Leuten immer und immer wieder gesagt haben, dann ist es mehr, das ist es nicht Es ist nie einfach, aber zumindest können die Leute die Perspektive verstehen, die Sie vermitteln. Aber wenn Menschen herauskommen und Stellung beziehen, oder wenn sie eine Haltung ändern, oder wenn es den Menschen schwerfällt, den Zusammenhang zwischen dem Grund, warum sie diese Haltung eingenommen haben, und wer sie sind und welche Werte sie vertreten, dann ist das der Fall sich in Probleme hineinstürzen.

Lev-Ram: Das ist wirklich interessant, denn ich bin mir sicher, dass Sie genau beobachten, was bei Disney los ist, direkt nebenan. Und dass der Lackmustest, von dem Sie sprechen, eine wirklich interessante Linse ist. Aber es scheint, genau wie wir es bei Disney sehen, so schwer zu sein, sich aus der Diskussion herauszuhalten, weil jetzt so viel auf dem Spiel steht und hier ein Geschäftsszenario vorliegt. Haben Sie das Gefühl, dass es schwieriger geworden ist, sich aus dem Dialog herauszuhalten?

Bastian: Ich nicht, ich glaube nicht. Wissen Sie, Sie müssen sehr vorsichtig sein, bevor Sie in den Dialog einsteigen, wissen Sie, werfen Sie einfach nicht sozusagen Ihren Hut in den Ring. Und ich, wissen Sie, ich denke, das ist etwas, und Sie haben in der Vergangenheit darüber berichtet, über Vertrauen und darüber, wie Unternehmensführern ein höheres Maß an Vertrauen entgegengebracht wird als je zuvor. Und das hat zur Folge, dass Ihre Kunden, Ihre Mitarbeiter, wissen Sie, glaubwürdig sind, weil Sie, wissen Sie, im Vergleich zu Politikern, die eine parteiische Sichtweise haben, in bestimmten Angelegenheiten als einigermaßen objektiv angesehen werden. Wissen Sie, wir müssen darauf achten, dieses Vertrauen zu schützen, nicht auf die Gefahr hin, eine Stimme der Spaltung oder Differenz zu sein, sondern eine positive Stimme dessen zu sein, wofür wir sind , und das erzähle ich den Leuten immer wieder. Wenn wir positiv und konstruktiv sind und versuchen, etwas zu bewirken oder bei den Republikanern genauso stark zu sein wie bei den Demokraten, wollen wir, dass jeder mit Delta fliegt, und sie alle fliegen mit Delta, dann werden wir es sein Okay.

Murray: Ein weiteres Thema, das Sie in den Mittelpunkt der Mission von Delta gestellt haben, ist die Nachhaltigkeit, und das ist für eine Fluggesellschaft eine schwierige Frage. Ich meine, wir werden in absehbarer Zeit keine Elektroflugzeuge fliegen, oder? Was ist also Ihrer Meinung nach der Weg nach vorne? Ich meine, eine Zeit lang haben Sie und andere Fluggesellschaften Kompensationen gekauft, aber einige Leute kritisieren die Kompensationen? Sind sie real? Löst das das Problem wirklich? Wie sieht Ihrer Meinung nach der weitere Weg für Delta in Sachen Nachhaltigkeit aus?

Bastian: Oh, es ist ein harter Weg. Wir sind in einer Branche tätig, die als schwer zu dekarbonisieren gilt, da Kerosin 95 % unseres von uns verursachten Fußabdrucks ausmacht. Und selbst mittelfristig gibt es keine Alternative in großem Maßstab oder in irgendeiner Form bezahlbar zu Biokraftstoffen oder nachhaltigen Luftfahrtprodukten. Daher muss man alles tun. Wissen Sie, es sind die neuen Motoren. Wir nehmen dieses Jahr etwa 50 neue Flugzeuge in Betrieb, die alle zwischen 20 und 30 % treibstoffeffizienter sind als die Flugzeuge, die wir ausgemustert haben. Die Leute wissen das nicht zu schätzen – wir haben bei Delta während der Pandemie über 200 alte Flugzeuge ausgemustert. Heute sind die Kosten für einen Flug für Sie in Bezug auf die Treibstoffeffizienz als Verbraucher vergleichbar: Mit Delta sind jeder einzelne Verbrauch und jeder einzelne Tag 6 % treibstoffeffizienter als noch im Jahr 2019.

Murray:Kurze Frage dazu: Wenn Sie sie in den Ruhestand schicken, kauft sie jemand anderes, oder?

Bastian: Nein, nein, nein, nein, nein, nein, nein. Wir neigen dazu, bis zum Schluss bei ihnen zu bleiben.

Murray:Sie nehmen sie also ernsthaft außer Dienst.

Bastian: Ja, wir besitzen diese Flugzeuge. Wir werden nicht zulassen, dass sie von einer anderen Fluggesellschaft übernommen werden. Sie sind also wertvoller. Für ihre Teile sind sie tot wertvoller als lebendig. Denken Sie also an 6 % mehr Kraftstoffeffizienz, alles, was wir haben, 200 Millionen Kunden pro Jahr. Das ist ein bedeutender Schritt. Und jedes Jahr verbessern wir uns im Laufe der Zeit um ein bis zwei Punkte. Das ist also eine große Aussage. Es war großartig, dass wir mit dem Inflation Reduction Act endlich die Unterstützung und den Anreiz des Bundes haben, in die nachhaltige Entwicklung der Luftfahrt im Hinblick auf Treibstoffe zu investieren. Und das große Problem: Ich spreche mit allen Energieerzeugern, sie sind gute Freunde und würden gerne investieren und Möglichkeiten für uns entwickeln, ein nachhaltigeres Produkt zu entwickeln. Sie wissen einfach nicht, wie die Fluggesellschaften für sie da sein sollen, wenn sie Milliarden von Dollar in den Kauf stecken, weil wir es uns nicht leisten können. Dies ist also ein Ort, an dem die Regierung tatsächlich einen Unterschied macht. Es sind die Arbeiten an den Rollwegen. Wenn Sie also aus dem Fenster eines Flugzeugs auf ein Rollfeld schauen, sehen Sie jede Menge Aktivität – Schlepper und Autos, und bei Delta ist es unser Ziel, bis Ende 2025 alles, was sich am Boden befindet, zu 50 % elektrisch zu betreiben 100 % elektrifiziert bis 2030 vor Ort. Es geht um die Eliminierung von Kunststoffen an Bord unserer Kabinen oder in unseren Flughäfen und Clubs. Es ist also die Summe all dessen, woran wir langfristig arbeiten. Ich glaube, dass nachhaltiger Flugtreibstoff echte, echte Chancen bietet, insbesondere in den Staaten, in denen man Zugang zu den Ressourcen hat. Eines der Probleme mit Biokraftstoffen besteht darin, dass sie nicht transportiert werden können. Man kann es nicht in eine Pipeline stecken, es führt nirgendwo hin. Sie müssen es also in der Nähe Ihres Heimatmarktes entwickeln. In Michigan, Minnesota und Georgia gibt es also großartige Bundesstaaten, die sehr daran interessiert sind, diese Ressourcen und Tools zu entwickeln, und sie bieten zusätzlich zu einigen Bundesanreizen ihre eigenen staatlichen Anreize an. Dafür müssen alle zusammenkommen, um eine bessere Zukunft für uns alle zu schaffen.

Murray:Glauben Sie, dass die langfristige Lösung eher in Biokraftstoffen als in einer Art wasserstoffbasiertem Kraftstoff liegt?

Bastian: Ja ja. Ich meine, wird im Laufe der Zeit Wasserstoff in die Gleichung einfließen? Ja. Aber Sie reden wahrscheinlich mindestens 25 Jahre oder länger, bevor Sie einen nennenswerten Unterschied bemerken. Wissen Sie, das sind wir einfach nicht, wir haben keine Flughäfen, wir haben nicht die Treibstoffkapazitäten. Wir verfügen in unseren Flugzeugen nicht über die nötigen Lagerkapazitäten. Sie sprechen zu diesem Zeitpunkt von einer ganz anderen Branche.

Lev-Ram: Eine ganz andere Art von Innovation. Aber Reid Hoffman hat kürzlich über generative KI gesprochen, und ich glaube nicht, dass man heute mit einem CEO, Alan, sprechen kann, ohne es anzusprechen. Wie denkst du darüber? Und ich weiß, dass Sie KI und Algorithmen schon seit langem nutzen. Aber gibt es mit generativer KI neue Anwendungen? Gibt es neue Innovationen für Delta?

Bastian: Es wird sicherlich eine enorme Chance für uns sein. Ich denke, Sie meinen auch, dass viele CEOs etwas vorsichtig sind, wenn es darum geht, zu schnell einzugreifen, weil es sich um eine Welt handelt, über die wir nicht genug wissen. Auch für eine Fluggesellschaft wie Delta ist es eine echte Herausforderung. Wir haben eine lange Geschichte mit großartiger Technologie. Aber wir sind nicht unbedingt darauf ausgelegt, diese Technologie zu implementieren. Wir verfügen noch nicht über unser eigenes Gerüst. Wir befinden uns mitten in einer sehr großen Anwendung, um Dinge mit AWS in die Cloud zu verlagern, wir sind ungefähr zur Hälfte fertig. Diese Reise wird bis Ende nächsten Jahres abgeschlossen sein. Dann können wir es viel flexibler nutzen. Wir sind also nicht nur als wissenschaftliches Projekt an generativer KI interessiert. Ich denke, wir haben noch viele andere wissenschaftliche Projekte, an denen wir arbeiten können. Aber wir sind eine der allerersten Branchen, die KI im Algorithmus nutzt. Was die Preisgestaltung und das Umsatzmanagement betrifft, führen wir 5.000 Flüge pro Tag durch, und im Laufe eines Jahres stehen Hunderttausende Flüge zum Kauf zur Verfügung, wobei sich die Preise dynamisch ändern. Sie haben Treuevereinbarungen, Sie nutzen SkyMiles, verwenden Währungen und all diese Daten und Erkenntnisse werden durch Algorithmen gesteuert.

Murray: Und wir hatten auch einige ziemlich aufsehenerregende Vorfälle von Missmanagement bei den Planungsteams. Also, wissen Sie, dafür zu sorgen, dass die Leute zur richtigen Zeit am richtigen Ort sind, nicht bei Delta oder bei anderen Fluggesellschaften, aber ich gehe davon aus, dass das auch dazu gehört.

Bastian: Unsere digitale Strategie, die für verschiedene Menschen unterschiedliche Bedeutungen hat, ist derzeit wahrscheinlich die wichtigste Initiative, die wir im Unternehmen haben. Denn wenn man an eine Fluggesellschaft denkt, denkt man an Delta, wir haben sehr teure Vermögenswerte in unseren Flugzeugen. Wir haben sehr teure Mitarbeiter, unsere Piloten, unsere Mechaniker, unsere Crews. Wir haben es mit vielen Variablen des Wetters und der atmosphärischen Bedingungen zu tun. Und unser Flugplan kann sich immer ändern. Und wie erreichen Sie eine vollständige Optimierung der besten Lösung für Ihre Kunden, Ihre Aktionäre, finanziell und Ihre Mitarbeiter, um all diese unterschiedlichen Einschränkungen und Variablen, die in unserer Branche ständig auftreten, in Einklang zu bringen? Ich denke, das hat einen enormen Wert. Und wir werden sehr vorsichtig sein, um sicherzustellen, dass wir nicht einfach damit anfangen, denn es ist das Neue, Coole im Vergleich dazu, wirklich zu verstehen, was wir schaffen wollen. Aber ich denke, dass Sie in den nächsten Jahren einige wirklich interessante Anwendungen sehen werden. Und es wird nicht nur dauern – ich kenne die Leute, die darüber reden, man braucht keine Reservierungsagenten mehr. Ja, es wird einige geben, aber wir brauchen Reservierungsagenten, denn die Leute reden gerne mit den Leuten. Sie werden überrascht sein, wie viele Anrufe wir in unseren Reservierungszentren von Kunden erhalten, die einfach nur hören wollen, dass alles im Zeitplan liegt, dass sie wissen, wohin sie gehen, dass sie es bereits wissen, aber einfach nur diese Gewissheit wollen, und das ist Teil unseres Service . Es gibt keinen Roboter, der die Berührung eines Menschen ersetzen kann.

Lev-Ram: Apropos Menschen: Ich habe dazu ein paar Fragen. Und das erste betrifft den Mangel, den wir aufgrund von COVID bei Piloten und anderem Personal gesehen haben, aber ich denke, Piloten sind etwas, das von besonderem Interesse ist. Und so bin ich einfach neugierig auf ein Update. Und dann die zweite Frage: Soweit ich weiß, sind Sie die einzige große Fluggesellschaft, deren Flugbegleiter nicht gewerkschaftlich organisiert sind. Deshalb würden wir gerne etwas darüber erfahren und warum das so ist. Warum Sie das beibehalten haben. Wie Sie wissen, besteht derzeit großes Interesse und Aufmerksamkeit für Gewerkschaften im Rahmen des Schriftstellerstreiks und der gewerkschaftlichen Organisierungsbemühungen in Technologieunternehmen, was wir in der Vergangenheit noch nicht gesehen haben. Also zweiteilige Frage.

Bastian: Erste Frage zu Piloten und Personal: Wir sind in einer guten Position. Es hat mehrere Jahre gedauert, bis wir den Punkt erreicht haben, an dem unsere Piloten jetzt vollständig in Position sind. Es war kein Problem, Piloten einzustellen. Wir haben viele, viele Piloten, die für Delta kommen wollen. Es war wirklich die Ausbildung von Piloten. Als die Pandemie ausbrach, wussten wir als Erstes, dass wir schnell kleiner werden mussten. Deshalb haben wir für alle unsere Mitarbeiter eine sehr großzügige, großzügige Ruhestandsmöglichkeit geschaffen und etwa 2.000 Piloten nutzen lassen. Wir hatten damals 12.000 Piloten, und so ist es – viele unserer Piloten gingen in den Ruhestand. Wir wussten auch, dass wir, um diese 2.000 Piloten zu ersetzen, 12.000 Piloten ausbilden mussten, um dorthin zu gelangen, da die Leute, die in den Ruhestand gingen, in der Regel an der Spitze der Dienstaltersstufe stehen. Die Leute, die reinkommen, sind ganz unten. Jede Person stößt irgendwie auf die andere, und es entsteht ein Daisy-Chain-Effekt. Wir wussten also, dass wir drei Jahre brauchen würden, um unsere volle Leistungsfähigkeit zu erreichen. Das liegt daran, dass die Anzahl der Trainingsgeräte begrenzt ist und Simulatoren sehr teuer sind. Und die Schulhäuser sind Backsteingebäude, und Sie können nur eine begrenzte Menge tun. Sie können keine Piloten ausbilden, wissen Sie, am Computer sitzend. Sie müssen Erfahrungen mit einem Lehrer machen. An diesem Punkt sind wir angelangt, und wir sind in allen Bereichen geschult. Wir haben über 25.000 neue Leute eingestellt, die wir in den letzten zwei Jahren eingestellt haben, und sie sind geschult und bereit zu gehen. Es wird ein guter Sommer für sie werden, und sie werden – sie sind bereit. Es ist unser Super Bowl.

Zu den Mitarbeitern: Delta pflegt seit jeher eine großartige Mitarbeiterkultur. Es hatte den besten Service. Es hatte die besten Beziehungen. Es hat die beste Gewinnbeteiligung. Es hat die beste Leistung. Ich denke, einer der Gründe dafür ist, dass wir eine direkte Beziehung zu unseren Leuten haben. Wir behandeln unsere Leute gut. Ich sage unseren Leuten ständig: Es liegt in unserer Verantwortung, uns um Sie zu kümmern, nicht um jemand anderen, und je besser wir unsere Arbeit machen, desto bessere Arbeit können Sie, wissen Sie, für Ihre Kunden leisten. Und es ist eine Kultur, bei der der Mitarbeiter an erster Stelle steht. Und wir sind die einzige Fluggesellschaft in unserer Branche, die weitgehend nicht gewerkschaftlich organisiert ist. Wir haben unsere Piloten gewerkschaftlich organisiert, aber das ist auch schon alles. Alle anderen, einschließlich des Bodenpersonals und der Mechaniker, sind alle nicht gewerkschaftlich organisiert. Und sie haben die beste Leistung erbracht, sie haben die beste Bezahlung erhalten, sie haben die besten Vergütungen erhalten, und mein Ziel ist es, ihnen die bestmögliche Pflege zu bieten.

Lev-Ram: Wir haben vorhin über einige der vergangenen Herausforderungen und Krisen gesprochen, die Sie als CEO durchgemacht haben, und ich möchte, dass Sie uns ein wenig über das Gefühl der Erlösung und Heimkehr in Salt Lake City erzählen. Wenn Sie diese Geschichte kurz erzählen könnten.

Bastian: Es ist eine wunderschöne Geschichte. Das Unternehmen ging nach dem 11. September 2001 in Konkurs, und ich war sowohl der Chief Restrukturierungsbeauftragte als auch der Chief Financial Officer des Unternehmens. Ich musste also viele schwierige Entscheidungen bezüglich der Reduzierung treffen. Wir mussten Arbeitsplätze abbauen, wir mussten Löhne kürzen, wir mussten Sozialleistungen kürzen, wir mussten Verträge kürzen, um zu überleben. Und einer der Verträge, die abgeschlossen wurden, betraf die Namensrechte für das Delta Center in Salt Lake City, die wir uns 1990 beim Bau des Zentrums gesichert hatten. Wir haben einen großen Hub in Salt Lake City, wir haben einen großen Mitarbeiterstamm und wir haben viele großartige Kunden in Salt Lake City. Es war sehr schmerzhaft. Und weil die Marke Delta in dieser Gemeinschaft so stark ist, obwohl sie nicht mehr Delta Center hieß, nannten die Leute sie jahrelang Delta Center. Ich habe mich deswegen immer irgendwie schlecht gefühlt. Es war so, als würde ich nicht dafür bezahlen und die Leute würden zu mir kommen, also warum nehmen wir es nicht zurück? Und ich sagte, nun ja, sie nennen es bereits Delta Center. Ich weiß nicht, was das bewirken würde.

Lev-Ram:Warum sollten wir Geld bezahlen?

Bastian: Genau. Aber als Ryan Smith, der Besitzer des Jazz, vor einigen Jahren das Team übernahm – und er ist ein Freund von mir – kamen wir ins Gespräch. Ich erwähnte ihm gegenüber, dass ich sehr daran interessiert wäre, dies auszuloten, wenn es jemals eine Möglichkeit gäbe, das Delta Center zurückzubekommen. Und das haben wir Anfang des Jahres getan. Wir haben einen Deal abgeschlossen, um den Namen des Delta Centers zurückzubringen. Als wir das im Januar ankündigten, dass wir es zurücknehmen würden und es im Oktober eine weitere Feier geben wird, wenn der Name wieder draußen auf der Straße steht, waren die Leute gerührt. Die Leute haben dich auf der Straße angehalten. Die Platzanweiser hörten es und gingen nach Hause, holten ihre alten Delta Center-Namensschilder und steckten sie für diesen Abend an. Hier machen Marken, Unternehmen und Einzelpersonen den Unterschied. Und so beläuft sich die Investition, die wir in diese Gemeinschaft tätigen, auf Milliarden von Dollar. Aber das war sozusagen das Sahnehäubchen.

Murray:Du wirst ein paar Basketballspiele machen, denkst du?

Bastian:Ich werde auf jeden Fall ein paar Basketballspiele machen.

Lev-Ram:Du feuerst in der nächsten Saison Jazz an?

Bastian:Ich bin ein Fan des Jazz und muss vorsichtig sein, meinem guten Freund Tony Ressler gehören die Hawks.

Murray:Ja, man muss aufpassen...

Bastian:Ich mag jeden.

Murray: Machen Sie weiter so. Ed Bastian, tolles Gespräch. Vielen Dank, dass Sie sich die Zeit genommen haben, bei Leadership Next dabei zu sein.

Bastian: Es ist schön, bei euch zu sein. Danke für die Einladung.

Murray: Leadership Next wird von Alexis Haut herausgegeben und produziert. Unser Thema ist von Jason Snell. Unsere ausführende Produzentin ist Megan Arnold. Leadership Next ist ein Produkt von Fortune Media.

Die nächsten Episoden von Leadership werden vom Redaktionsteam von Fortune produziert. Die von Podcast-Sprechern und -Gästen geäußerten Ansichten und Meinungen sind ausschließlich deren eigene und spiegeln nicht die Meinung von Deloitte oder seinen Mitarbeitern wider. Deloitte befürwortet oder unterstützt auch keine Personen oder Organisationen, die in den Episoden vorgestellt werden.